凌晨2点，哈佛宿舍的楼顶。

19岁的大一新生Kenneth Griffin正把一只灰色卫星锅往屋檐上掰，用来接收华尔街的实时行情——1987年，互联网还没有出现，真正的“天线宝宝”是金融极客。

六年后，苏黎世。

在富丽堂皇的银行办公室，雪茄烟缭绕。一位瑞士银行家打量着眼前的青年，慢慢吐出一句“真可惜，这么聪明的年轻人，居然选错了行当”。

Griffin苦笑，和伙伴自嘲说，这拒绝还挺优雅的，大概是我迄今为止听到的“最优雅的拒绝”。

这两个具有戏剧性的场景，正是全球最赚钱的对冲基金Citadel（城堡投资）的起点，也是一个年少成名的交易孤狼，蜕变为热爱系统的“组织设计师”的序章。

图1. 肯·格里芬（Kenneth Griffin），对冲基金Citadel创始人

肯·格里芬（Kenneth Griffin）在22岁就创立了Citadel，管理着660亿美元资产，并在2022年那场全球资本震荡中，大赚160亿美元——一举打破索罗斯“狙击英镑”保持30年的盈利纪录。

但成功从不是一帆风顺，尤其是2008年的断骨重生，让格里芬逐渐认识到“个人英雄”的局限。他反思出一个核心理念：“投资是一项团队运动，因为每个人都有低谷，而好的系统可以在剧烈震荡中为你托底。”

从此，他自称“痴迷于把投资流程，打造成最大的竞争优势”。

在35年的投资生涯中，被赞誉为天才的他，一直在追求的是，如何让组织比个人更天才？如何把天才嵌入到系统中？

因此，格里芬对员工的要求是，“走进公司的任何会议室，你都不能是房间里最聪明的那个人，我也一样”——如果组织要比个人更聪明，必须为团队留出智力舞台。

他也因此对组织做了大刀阔斧的变革。比如打破了当日行业内很盛行的，以乔治·索罗斯（George Soros）和大卫·泰珀（David Tepper）为标志的“单一交易员主导模式”，并激进地推行“行业专家模式”，试图让系统压过情绪、让规则打败运气。

这种特立独行的风格也让他被称为是“全球对冲基金新王”。

因为内容比较丰富，【泉果探照灯】会分两期呈现，分别是：

本期：Citadel从0到1：系统种子如何萌芽？

下期：专家系统 X AI：把组织升级为“认知工厂”

宿舍里的对冲基金

和“捡”来的第一个投资人

哐哐哐，一只巨大的灰色卫星天线，被钉在哈佛宿舍楼的屋脊上。电缆穿过窗户和走廊，一直延伸到二楼的宿舍。

那是1987年，互联网还没有诞生，大多数人还在通过报纸查看股票价格，19岁的大一新生格里芬，以此接受非常稀缺的实时数据，来交易可转债。

当时，衍生品定价还没有写入到大学教材，格里芬每天在图书馆里花几个小时阅读衍生品书籍。其中，著名量化交易者爱德华·索普的书《Beat the Market》（击败市场），让他发现了可转债中存在的错误定价机会。

泉果视点注：格里芬的策略类似于索普的Delta Hedging，简单说就是，买入一家公司的可转债（可以换成股票的债券），同时做空这家公司相同数量的股票，利用两者短暂的价格错位来赚钱——这等于对冲掉了股票涨跌引起的方向性风险，因此无论股价接下来涨还是跌，都能赚到短期价格错位的价差。

格里芬出生在一个重视教育的家庭，他从高中开始学习计算机编程，这远在计算机开始普及之前。

图2. 格里芬备战高中计算机竞赛

来源：《南佛罗里达太阳哨兵报》

以实时数据为基础，格里芬通过编程来自动标记错误定价的债券（Missed Priced Bond），寻找套利机会——这也许可以解释此后，为什么“数据+科技”一直是格里芬强调的核心策略元素。

格里芬的运气也不赖，当他向朋友热情洋溢地解释他的交易策略时，一个人无意中听到了他们的谈话，然后给他投了5万美元让他帮忙管理。

加上亲朋好友的资金，格里芬很快筹集了26.5万美元本钱，于是，他靠着一台电脑、一部电话、一台传真机，在大学宿舍里，创立了他的第一只对冲基金。

图3. 大学时期的格里芬

来源：The Harvard Crimson

这一年的10月，市场经历了著名的“黑色星期一”。道琼斯指数狂泻500点，跌去了1/5。当全市场一片哀嚎时，格里芬却靠组合中的空头仓位赚了几千美元——因为股票的涨幅远远大于了可转债的损失——对于一个大一新生，这已经是天文数字了。

22岁成立基金

和“碰壁式”募资

“真可惜，这么聪明的年轻人，竟选错了行当。”——雪茄烟雾中，瑞士银行家优雅的把格里芬请出门。

这位22岁的青年，似乎兼具那个时代科技创业者和金融家的基因：会编程、懂生意，也擅社交。

他辗转联系到了量化传奇弗兰克·梅耶（Frank Mayer）——Glenwood联合创始人。梅耶愿意给他100万美元“试水”，并提出如果业绩好，可以出资做合伙人，支持格里芬单飞去成立自己的公司。

结果，格里芬第一年就赚到了70%的回报，远超预期。于是梅耶借助自己的影响和资金，帮助他成立一个真正的对冲基金。

在1990年，Citadel诞生，这也伴随着对冲基金黄金十年的开启。

即便看起来如此顺利，创业和募资对任何人来说，都藏着一个艰难的故事。

格里芬曾回忆起多年前令他记忆犹新的一天：

1994年，基金成立不多久，我们遭遇了亏损。我来到瑞士，约了潜在投资人吃午餐。

结果对方一来就说：“哦，原来你不是约翰·格里芬啊？”

我说：“你好，我是肯·格里芬。”

他说：“哦，我以为你是Fenchurch的约翰·格里芬呢，约错人了，那我得走了。”

吱呀一声，对方推开椅子转身离去。

我内心在吐槽道：“好家伙，我大老远飞到了瑞士约午餐，一口没吃上就翻车了……”

就在这天的下午三四点，我不死心，敲开了另一位瑞士银行家的门。

他的办公室就像个优雅而奢华的宫殿。

银行家说：“你介意我抽烟吗？”随即点燃了一支大雪茄。

我聊了大概45分钟。

他叹气般地吐了一口烟，缓缓地说:

“可惜啊，这么聪明年轻的一个人，居然选错了行当。”

这大概是我，迄今为止听到的，最优雅的拒绝。

格里芬提到，类似的经验非常多，但这教会他一件事：创业或者做任何一件事情，都是无尽“销售”——卖理念、卖观点、卖文化、卖机会。

因此，你必须习惯一件事，就是习惯被拒绝，各种各样的拒绝——不、别做、没兴趣、这行不通……

因为只有习惯拒绝，你才能做到持续地去说服和影响别人，去推进你的事业。

放大“对的事”：

把一次灵光变成增长飞轮 放大“对的事”：

创业，不是记下多少次跌倒，而是弄清是哪一步走对了。

把‘做对的地方’挑出来、加码、放大，才会形成驱动你业务增长的飞轮。

很多人会问格里芬，少年创业遇到了哪些挫折，他总笑着摆手：

实话实说，我的挫折多到聊不完。

但这么多年来我学到的是，我们往往花太多时间盯着错误，却没花足够的时间好好研究做对了什么。

把“做对的地方”挑出来、加码、放大，才会形成驱动你业务增长的飞轮。

在从0到1的阶段，他总结了三点经验：

首先，找到真正优秀的人才。

我20出头的时候，我肯定不会去招在华尔街做过20年的老兵，你说谁会耍谁呢？（笑）

但我可以吸引到非常聪明的本科生和研究生来为我工作，我支付的薪水比华尔街平均水平更高，同时他们也承诺了很多的责任，后来我们也引入了一些具有极高专业知识的人——这些“混编队伍”成为了我们公司的第一支增长引擎。

第二，是对量化的重视。

当早期的华尔街还在对定量分析将信将疑时，我把一位俄罗斯火箭科学家招进了团队。一个朋友特地打电话来关心我：“你到底在想什么？你花了一大笔钱雇他有什么用？”

但这让我们在90年代，率先把自动化、量化、超低延迟变成了致胜法宝。

第三，策略先行，找到别人忽略的角落。

作为初创公司，我们不得不用差异化的方式与现有玩家竞争，毕竟在很多事情上，我无法和高盛以及大摩正面交锋，我要想的是，如何避开他们的视线，去寻找他们忽略的客户需求（比如Citadel最早的业务就是相对小众且复杂的可转债市场）。

我们当时虽然很小，但是进行了大量的创新，我们的文化成功的关键，就是我们的学习速度惊人。（在最初的几年，相对于典型对冲基金的单一策略，Citadel逐步扩展了多个策略，比如在1994年进入量化交易套利，2001年进入选股、2002年进军大宗商品等等。）

图4. 工作中的格里芬

格里芬非常注重策略，他始终强调：“策略一直都在被严重低估了”。

他常说的一句话是：

如果我们连凭什么赢都没想清楚，那么开始这段旅程就毫无意义。

而如果我们想清楚了这个问题，其他的一切都会自然变得清晰。

为了把这些优势真正落地，格里芬的方法也很朴素——自己卷袖子下场。

根据《华尔街日报》的报道，在公司创立初期，如果哪个部门刚刚创立或者出现了问题，格里芬会把自己的办公桌搬到这个部门旁边办公。还有一次，当Citadel需要一个新的数据库来追踪其仓位和交易时，格里芬买了一本这方面的书，自己编写了程序。

系统觉醒的代价

是55%回撤的当头棒喝

真正致命的下跌，永远是毫无征兆。它一旦开始，就会如同一道爆裂的雷击。

2008年全球金融危机爆发，Citadel旗舰基金全年一度下跌55%，市场盛传“清盘在即”。

这种亏损和赎回的压力是真实的。当时的Citadel正在从可转债套利策略，拓展到其他价差、收敛、和相对价值型交易策略——这些交易策略的合约长达数月或者数年，一旦被迫平仓，会破坏整条交易策略。

所幸，Citadel的两只旗舰基金在2009年反弹了62%，并在此后两年收复失地。自此，Citadel几乎没出现年回撤超10%的记录，并在2022年以160亿美元净盈利登顶“全球最赚钱对冲基金”。

这一段“化险为夷”经常被媒体描述为一个勇气救赎的励志故事。

而格里芬曾透露过一个不那么“老套”的故事版本——更像一次系统警报。

在早年，格里芬的风险敏感度，是被1987年“黑色星期一”的记忆塑造的。

他还在宿舍做着套利交易，他至今都清晰记得，那天早上无关紧要的新闻：南希·里根癌症手术后康复、波斯湾局势紧张……没有任何征兆表明，美国股市即将蒸发20%的市值。

“那一天告诉我，真正致命的下跌，永远是毫无征兆。它一旦开始，就会如同一道爆裂的雷击。”

因此，格里芬一直试图对这样的“雷击”做准备。

他曾经系统梳理了长期资本公司（LTCM）的案例，除了阅读公开资料，还在长期资本濒临倒闭的期间，采访了几十名员工。他说：

“我非常迫切的想了解他们的故事，我想搞清楚哪些方法行不通。”

另外，我也想弄明白，当年他们在自有资金已经亏掉了90%的时候，仍未立刻倒下，说明它们风险框架里并非全是漏洞。

比如，我注意到，长期资本在合同条款方面的“避雷”非常细致到位，尤其是那些抵押、回购协议，会尽量地把“强制结算”这样的触发条件，谈得尽可能宽松，因为这在特别时期都是雷区，会被交易对手“卡脖子”。

其实如果我们自己马虎了事，只是照搬业内的通用文本的话，2008年的情形可能会更加危险。

格里芬吸取了LTCM的经验教训，花了很多精力锁定长期资金、补齐合同缺陷、引入与自己理念契合的投资人，把“先保证活下来”写进 Citadel的底层设计——这成为公司后来撑过至暗时刻的一个重要拼图。

但同时，格里芬事后也坦陈2008年的业绩是“一场耻辱”。他总结说：最大的教训不是出乎意料的行情，而是“过度依赖我个人对风险的判断，也给了高杠杆太多的自由。”

因此，更值得注意的是，这直接引发了Citadel的下一阶段更彻底、更坚决的组织重塑。

比如，为了避免“单一大脑”的决策失误，他设立了“豆荚”（Pod）结构：把创新和决策放到“小容器”里，就像一个豆角里有好几个豆子，拥有几十个迷你组合，实现了分布式决策和中央风险管理的结合，并大胆地推行了“行业专家模式”等等。而与框架改变相应，也包括公司文化的重塑。从此之后，Citadel开始变得越来越不像一家传统的对冲基金。

格里芬直言：

我现在的另一个角色，是个系统设计师（System Designer）。

真正长期有效的，是把团队打造成一个每天迭代的认知机器。

而交易，只是将研究变成现金的最后一步。

下期预告

我们将从骨架、肌肉和神经信号等方面，为您展示Citadel的新系统框架——如何打造一个可以迭代的认知机器？

参考资料：

Ken Griffin says if you can’t read a book about your profession it’s time to pick a new career, Fortune, June 25, 2025

View From the Top with Ken Griffin, Founder and CEO of Citadel, Stanford Graduate School of Business, May 1, 2025

Citadel’s Ken Griffin Has Remade the Hedge-Fund Industry, With Himself on Top, The Wall Street Journal, Aug 15, 2024

Lifetime achievement award: Ken Griffin, Risk.Net, Feb 12, 2021

Bloomberg Wealth: Citadel's Ken Griffin, Mar 24, 2022